Vous connaissez peut-être la matrice de Kraljic. Créée en 1983 par Peter Kraljic pour la Harvard Business Review, elle est devenue l’outil de référence des services achats pour segmenter leurs fournisseurs et bâtir une stratégie différenciée selon chaque catégorie de dépense. Elle est enseignée dans toutes les formations achats, documentée sur des dizaines de sites spécialisés, intégrée dans la plupart des méthodologies de gestion fournisseurs.
Mais l’avez-vous déjà vue de l’autre côté du miroir ?
Si un acheteur professionnel utilise cette matrice pour classer ses fournisseurs (et la majorité des services achats en entreprise le font, formellement ou intuitivement), alors vous, commercial ou dirigeant qui négociez avec des clients B2B, êtes probablement déjà rangé dans l’une de ses quatre cases. Sans le savoir. Et sans avoir choisi laquelle.
Cette classification invisible détermine pourtant une bonne partie de ce qui se joue en face de vous : le niveau d’attention qu’on vous accorde, la pression tarifaire que vous subissez, la facilité avec laquelle on vous mettrait en concurrence ou, au contraire, la marge de manœuvre dont vous disposez sans le savoir. Comprendre cette grille et apprendre à lire les signaux qui trahissent votre position permet de sortir d’une posture de négociation subie pour entrer dans une posture choisie.
La matrice de Kraljic : un outil d’achats, deux axes, quatre cases
La matrice de Kraljic repose sur le croisement de deux critères que tout acheteur évalue, consciemment ou non, pour chaque catégorie d’achat :
- L’impact sur le résultat (ou impact profit) : le poids financier de cet achat dans les coûts de l’entreprise, son influence sur la qualité du produit ou du service final, sa contribution à la performance globale.
- Le risque d’approvisionnement : la difficulté à remplacer le fournisseur, le nombre d’alternatives disponibles sur le marché, la complexité technique ou logistique de la prestation, les barrières à l’entrée pour un nouveau fournisseur.
Le croisement de ces deux axes (impact fort ou faible, risque fort ou faible) dessine quatre quadrants :
| Quadrant | Impact sur le résultat | Risque d’approvisionnement | Logique de l’acheteur |
|---|---|---|---|
| Stratégique | Fort | Fort | Partenariat, implication de la direction, dépendance mutuelle assumée |
| Levier | Fort | Faible | Mise en concurrence systématique, pression sur les prix, appels d’offres |
| Non-critique | Faible | Faible | Simplification des procédures, délégation, faible attention |
| Goulot d’étranglement (ou à risque) | Faible | Fort | Sécurisation de l’approvisionnement, recherche d’alternatives, vigilance |
Tout ce qui a été écrit sur cette matrice (chez Cegos, sur Cairn.info, dans les manuels d’achats ou sur les blogs spécialisés) l’aborde exclusivement du point de vue de l’acheteur : comment segmenter son portefeuille, comment traiter chaque catégorie, quelle stratégie de sourcing adopter. Personne ne la retourne pour poser la question inverse : si c’est ainsi que vos clients pensent, dans quelle case vous ont-ils mis ? Et surtout, comment le savoir sans jamais leur poser la question directement ?
Dans quelle case vous range votre client, et comment le savoir
Un client ne vous dira jamais explicitement dans quelle catégorie il vous classe. Ce n’est écrit dans aucun compte rendu de réunion. Mais son comportement, ses process internes et la manière dont il négocie avec vous laissent des indices très lisibles, à condition de savoir les observer.
Case stratégique : les signaux à repérer
Vous êtes probablement classé en fournisseur stratégique si vos interlocuteurs montent en gamme au fil de la relation : direction générale ou direction achats impliquée dès les discussions structurantes, pas seulement un acheteur opérationnel. Le cycle de décision est long, ponctué de comités, mais la mise en concurrence réelle reste étonnamment faible malgré des appels d’offres parfois lancés pour la forme. Le client vous associe en amont à ses projets, sollicite votre avis technique, partage des informations qu’il ne donnerait pas à un fournisseur lambda. Une PME industrielle qui a co-développé une pièce sur mesure avec son client, intégrée depuis des années dans une chaîne de production, en est l’exemple typique : le remplacer coûterait cher et prendrait du temps, le client le sait, et cela transparaît dans le ton employé, même feutré.
Case levier : les signaux à repérer
À l’inverse, vous êtes en position de levier si les appels d’offres reviennent fréquemment, souvent tous les un ou deux ans, avec une mise en concurrence réelle et documentée à chaque fois. L’interlocuteur est un acheteur, pas un décideur métier, et la première question posée en réunion porte presque toujours sur le prix. Le discours du client insiste sur les alternatives disponibles (« nous avons trois autres devis sur la table »), même si ce n’est pas toujours vrai : c’est un levier de négociation classique. Le switch semble facile de son point de vue, la prestation est perçue comme standardisée. Un éditeur de logiciel de gestion de flotte automobile vendant un abonnement banalisé à des ETI, où trois ou quatre concurrents proposent une offre quasi équivalente, se retrouve typiquement dans cette case.
Case non-critique : les signaux à repérer
Ce quadrant se reconnaît à la délégation. L’achat est traité par un profil junior ou un service généraliste, sans réel pouvoir de négociation ni intérêt stratégique porté au dossier. Les échanges sont rapides, peu de réunions, une procédure simplifiée voire une commande passée sans réel arbitrage. Le montant en jeu reste faible au regard du budget global du client. Une fourniture de bureau, une prestation ponctuelle de traduction, un abonnement logiciel à quelques centaines d’euros par mois : ce sont des achats non-critiques typiques. Le risque, pour le fournisseur, n’est pas la pression tarifaire agressive mais l’indifférence, avec un client prêt à changer sans même y réfléchir si une occasion se présente.
Case goulot d’étranglement (à risque) : les signaux à repérer
C’est la case la plus sous-exploitée par les commerciaux, souvent parce qu’ils ne la voient pas. Le volume d’affaires que vous représentez pour ce client est faible, parfois marginal dans son budget global. Mais sa dépendance opérationnelle envers vous est réelle : une pièce détachée spécifique que vous êtes seul ou presque à fabriquer, une expertise rare, un agrément réglementaire que peu de prestataires détiennent, un délai de remplacement long si le client devait chercher ailleurs. Le signal le plus révélateur : le client négocie peu sur le prix pour ce poste précis, mais se montre très attentif aux délais, à la disponibilité et à la continuité de service. Un commercial qui vend une pièce de rechange critique pour une machine industrielle, avec un chiffre d’affaires annuel modeste chez ce client mais un besoin permanent de sa part, est souvent en case goulot d’étranglement sans en avoir conscience, et donc sans en tirer le moindre bénéfice de négociation.
Adapter sa stratégie de négociation selon la case
Une fois la case identifiée, la posture de négociation à adopter change du tout au tout. Ce qui fonctionne face à un acheteur en mode « levier » est contre-productif face à un client qui vous perçoit comme stratégique, et inversement.
Face à un client qui vous classe en stratégique, la posture gagnante est celle du partenaire, pas du fournisseur. Il s’agit d’apporter de la valeur au-delà du produit ou du service : anticiper les besoins, partager de l’information, co-construire des solutions. C’est le terrain où une négociation collaborative, orientée intérêts communs plutôt que positions figées, porte le plus de fruits. Sur le plan comportemental, un profil naturellement orienté relationnel (proche du profil « Stable » ou « Influent » dans une lecture DISC) trouvera ici un terrain favorable, à condition de garder une structure claire pour ne pas diluer la valeur apportée dans une relation trop informelle.
Face à un client qui vous classe en levier, il faut accepter le rapport de force tel qu’il est tout en cherchant à en sortir. Dans l’immédiat, la négociation portera sur le prix, les volumes, les conditions contractuelles : mieux vaut préparer des contreparties concrètes (engagement de volume, durée d’engagement, service additionnel) plutôt que de céder frontalement sur le tarif. Un profil plus directif et factuel (proche du « Dominant » en DISC) sera à l’aise pour tenir une ligne ferme sur les chiffres, à condition de ne pas braquer un interlocuteur qui, lui, joue avant tout un rôle procédural.
Face à un client qui vous classe en non-critique, l’enjeu n’est pas de négocier âprement, il est rarement possible d’y gagner grand-chose sur ce terrain, mais de sécuriser la relation et de repérer une opportunité de montée en gamme. Une posture d’écoute active, capable de détecter un besoin non exprimé qui pourrait faire basculer la relation vers un poste plus stratégique, est plus utile qu’une négociation tarifaire par ailleurs peu rentable au regard du temps investi.
Face à un client qui vous classe en goulot d’étranglement, le commercial dispose d’un levier réel qu’il exploite rarement à sa juste valeur. Le client accepte des conditions moins agressives sur le prix parce que sa priorité est ailleurs : la sécurité d’approvisionnement. La négociation gagnante consiste à valoriser explicitement cette fiabilité (délais tenus, disponibilité, réactivité), plutôt que de brader un tarif par peur de perdre un client qui, en réalité, a davantage besoin de vous que l’inverse.
Sortir d’une case défavorable
Aucune de ces positions n’est figée. Un client range son fournisseur dans une case en fonction de ce qu’il perçoit, pas nécessairement de ce que le fournisseur apporte réellement. Cela signifie qu’un vendeur peut faire évoluer sa position perçue, souvent plus vite qu’on ne le pense.
Le mouvement le plus fréquent et le plus accessible est celui qui fait passer un fournisseur de la case levier vers la case stratégique. Il repose sur un principe simple : rendre l’offre moins substituable. Cela peut passer par un service associé difficile à répliquer (accompagnement technique, formation des équipes du client, engagement de résultat plutôt que de moyens), par une personnalisation qui ancre le produit dans les process du client, ou par la construction d’une relation directe avec des décideurs plutôt qu’avec le seul service achats. Un fournisseur de composants industriels qui bascule d’une simple fourniture standardisée vers un accompagnement en co-conception avec les équipes R&D du client change objectivement de case, souvent sans même avoir renégocié son prix à la baisse.
Sortir de la case non-critique demande un travail différent : se rendre visible auprès d’un niveau de décision plus élevé, proposer un périmètre élargi qui augmente l’impact perçu de la prestation sur le résultat du client, documenter la valeur produite là où elle reste aujourd’hui invisible.
Enfin, un fournisseur en position de goulot d’étranglement a rarement intérêt à vouloir sortir de cette case à tout prix : c’est en réalité une position de négociation plus favorable qu’elle n’y paraît, à condition de savoir l’occuper avec assurance plutôt que de la subir dans la discrétion.
Dans tous les cas, ce travail de repositionnement suppose de savoir lire la posture de son interlocuteur, d’adapter son propre style de négociation à son profil comportemental (voir notre formation négociation commerciale), et de sortir des réflexes automatiques (céder sur le prix, sur-argumenter, éviter le conflit ou au contraire le rechercher) qui trahissent souvent la case dans laquelle le commercial s’est lui-même enfermé, avant même que le client ne l’y ait rangé.