Un commercial vient d’être recruté. Les premiers rendez-vous se passent bien, les premiers deals se closent. Puis, en regardant les chiffres à 3 ou 4 mois, un constat s’impose : sa remise moyenne est nettement plus élevée que celle du reste de l’équipe.
L’essentiel en 30 secondes
- Les habitudes de négociation se forment dès les premières semaines, et une remise trop généreuse devient vite le réflexe par défaut.
- Un diagnostic ciblé avant toute formation permet de corriger les 2 ou 3 points faibles réels plutôt que de suivre un programme complet.
- Mentorat, double-écoute, suivi précoce de la remise moyenne et méthode commune évitent qu’un mauvais réflexe se diffuse à l’équipe.
Pour qui : managers, directeurs commerciaux et dirigeants qui intègrent de nouveaux commerciaux et veulent corriger leurs réflexes de négociation à temps.
C’est un moment charnière, et souvent mal géré : soit on laisse filer en se disant que ça se corrigera avec l’expérience, soit on envoie le commercial en formation généraliste sans savoir exactement ce qui doit être corrigé.
Pourquoi les premiers mois sont critiques
Les habitudes de négociation se forment très vite, souvent dès les premières semaines. Un commercial qui découvre qu’accorder 10 % de remise dès la première objection permet de closer plus vite va reproduire ce réflexe, deal après deal, jusqu’à ce que ce soit devenu sa méthode par défaut.
Plus une mauvaise habitude reste en place longtemps, plus elle est coûteuse à corriger : elle ne concerne plus seulement une technique, mais une façon de se comporter face à la pression d’un acheteur, ancrée par la répétition. C’est un mécanisme identique à celui décrit dans pourquoi la plupart des négociations échouent : une fois le réflexe installé, il agit avant même que le commercial n’ait conscience de le déclencher.
Ce phénomène est renforcé par un biais de renforcement positif : céder une remise permet de closer plus vite, donc le commercial associe cette concession à un succès, pas à un problème. Rien dans son expérience immédiate ne l’alerte, puisque ses ventes aboutissent. Seule la comparaison avec le reste de l’équipe révèle l’écart.
3 signes qu’un nouveau commercial a pris de mauvais réflexes
- Sa remise moyenne est sensiblement plus haute que celle des commerciaux expérimentés, sur des offres comparables.
- Il conclut vite, mais à des conditions moins favorables (délais, volumes, contreparties) que le reste de l’équipe.
- Il justifie ses concessions par « le client insistait beaucoup » plutôt que par une contrepartie obtenue.
Pris isolément, chacun de ces signes peut s’expliquer par la période d’adaptation normale à un nouveau poste. Réunis, ils indiquent une méthode de négociation à corriger avant qu’elle ne se fige.
Un quatrième signe, moins visible mais tout aussi révélateur : le commercial ne sait pas expliquer précisément pourquoi il a accordé telle remise sur tel deal, plusieurs semaines après. Un commercial qui négocie avec une méthode structurée peut généralement justifier chaque concession accordée, parce qu’elle répond à une logique claire. L’absence de justification cohérente, a posteriori, trahit une négociation menée à l’instinct plutôt que selon un cadre défini.
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Pourquoi une formation généraliste ne suffit pas toujours
Envoyer un commercial en formation sans diagnostic préalable revient à traiter un symptôme sans connaître la cause. Le problème peut venir de la préparation, de la gestion des objections prix, de la difficulté à tenir un silence, ou d’une méconnaissance de l’argumentaire de valeur : ce ne sont pas les mêmes leviers, et une formation généraliste ne les traite pas avec la même intensité pour chacun.
Un diagnostic ciblé, avant la formation, permet de savoir précisément sur quoi porter l’effort, plutôt que de reprendre l’ensemble d’un programme dont seule une partie est réellement utile à ce commercial en particulier. C’est aussi une question de temps : un nouveau commercial est déjà en phase d’apprentissage sur le produit, le marché et les process internes. Ajouter un programme de formation complet sur la négociation, plutôt qu’un accompagnement ciblé sur ses 2 ou 3 points faibles précis, dilue l’attention et ralentit sa montée en compétence globale.
Ce que coûte un mauvais réflexe non corrigé
Un commercial qui négocie avec 5 points de remise supplémentaires par rapport à la moyenne de l’équipe ne le fait pas sur un seul deal : il le fait sur chaque vente qu’il conclut, mois après mois. Plus le correctif intervient tard, plus le nombre de deals concernés par cet écart grandit, et plus il est difficile pour le commercial lui-même de changer une méthode qu’il pratique depuis longtemps avec succès apparent, puisque ses ventes se closent malgré tout.
Il y a aussi un coût moins visible : une méthode non corrigée chez une recrue devient, avec le temps, une référence pour les commerciaux suivants qui rejoignent l’équipe. Sans méthode commune clairement établie, chaque nouvelle recrue observe et reproduit en partie les pratiques de ses collègues, bonnes ou mauvaises. Une mauvaise habitude non corrigée chez un commercial peut ainsi se diffuser progressivement à l’ensemble de l’équipe.
Structurer l’onboarding négociation dès l’arrivée
Plutôt que d’attendre 3 ou 4 mois pour constater un écart, certaines entreprises intègrent un point de contrôle plus tôt dans le parcours d’intégration :
- un accompagnement (mentorat ou double-écoute) sur les premières négociations, pas seulement sur les premiers rendez-vous de découverte,
- un premier point de suivi sur la remise moyenne dès le premier mois plutôt qu’au trimestre,
- une méthode de négociation commune transmise dès l’arrivée, plutôt que laissée à l’appréciation individuelle.
Cette structuration en amont réduit fortement le risque de devoir corriger un réflexe déjà installé, et c’est précisément l’un des points qu’un audit permet de mettre en place de façon durable, au-delà du diagnostic ponctuel sur une recrue en particulier.
La double-écoute mérite d’être détaillée, parce que c’est le levier le plus accessible à mettre en place sans budget supplémentaire : elle consiste simplement à ce qu’un manager ou un commercial expérimenté assiste, ne serait-ce qu’occasionnellement, à un entretien de négociation mené par la nouvelle recrue, sans intervenir. L’objectif n’est pas de reprendre la main sur la vente, mais d’observer directement la méthode employée, plutôt que de se fier uniquement au résultat final consigné dans le CRM. C’est le même principe qui rend un audit externe efficace : observer l’action réelle plutôt que son seul résultat.
Bon réflexe ou mauvais réflexe : comment trancher
Toutes les concessions accordées par une nouvelle recrue ne sont pas problématiques : une partie de l’ajustement fait partie de l’apprentissage normal d’un nouveau poste. La difficulté est de distinguer un ajustement passager d’un réflexe qui va se figer.
| Situation | Ajustement normal | Réflexe à corriger |
| Remise accordée | Ponctuelle, sur un deal complexe | Systématique, sur la majorité des deals |
| Contrepartie | Parfois oubliée, par manque d’expérience | Jamais demandée, par réflexe |
| Justification | Explicable a posteriori | « Le client insistait », sans plus de détail |
| Évolution dans le temps | S’améliore avec les premiers retours | Reste stable ou s’aggrave |
Le critère le plus fiable reste l’évolution dans le temps : un ajustement normal se corrige avec l’expérience et les premiers retours d’un manager. Un réflexe installé, lui, reste stable ou s’aggrave, parce qu’il est renforcé à chaque vente conclue avec succès malgré la concession accordée.
Auditer avant de former
L’audit négociation gratuit d’Accédia permet d’objectiver la situation en 90 minutes, sur un commercial isolé comme sur une équipe entière : quels réflexes sont déjà bons, lesquels doivent être corrigés en priorité, et si une formation est réellement le bon levier à ce stade.
Selon les résultats, l’audit peut orienter vers la formation en négociation commerciale, ou simplement confirmer que les fondamentaux sont là et qu’un accompagnement plus léger suffit.
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Questions fréquentes
À partir de combien de temps peut-on juger la méthode de négociation d’une nouvelle recrue ?
Généralement entre 3 et 4 mois, une fois qu’un volume suffisant de deals a été conclu pour dégager une tendance plutôt qu’un cas isolé.
Faut-il attendre la fin de la période d’essai pour agir ?
Non. Plus la correction intervient tôt, moins le réflexe est ancré et plus il est facile à corriger. Attendre la fin de la période d’essai revient souvent à laisser une mauvaise habitude se consolider inutilement.
Un commercial expérimenté recruté en externe peut-il aussi avoir de mauvais réflexes ?
Oui, et c’est même un cas fréquent : un commercial expérimenté arrive avec des habitudes acquises chez un précédent employeur, qui ne correspondent pas forcément à la stratégie de marge de la nouvelle entreprise. L’expérience ne garantit pas l’adéquation avec vos propres standards de négociation.
Comment intégrer l’audit dans un parcours d’onboarding ?
L’audit peut être positionné dès le premier mois pour établir une base de référence, ou à 3-4 mois pour objectiver des habitudes déjà installées. Les deux approches sont valables selon que l’objectif est de prévenir ou de corriger.
Le manager doit-il être présent pendant l’audit de la nouvelle recrue ?
L’entretien-analyse se déroule avec le commercial concerné. Le manager ou le dirigeant intervient ensuite lors de la restitution des résultats, pour construire ensemble le plan d’action adapté.
Que faire si plusieurs nouvelles recrues montrent les mêmes écarts ?
C’est un signal fort que le problème n’est pas individuel mais lié au parcours d’intégration lui-même : absence de méthode transmise dès l’arrivée, ou culture de négociation déjà relâchée chez les commerciaux qui encadrent les nouvelles recrues. Dans ce cas, l’audit gagne à porter sur l’équipe dans son ensemble plutôt que sur un seul commercial.
Un audit négociation gratuit permet de savoir précisément où se situent ses écarts, avant qu’ils ne deviennent des habitudes coûteuses.
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À propos de l’auteur : Tal Laury
Dirigeant et fondateur d’Accédia
Certifié Success Insights et AEC DISC, technicien PNL. Il forme les équipes commerciales à la négociation et à la communication comportementale en intra-entreprise.
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